Chưa đầy một năm rưỡi ngồi vào ghế nóng CEO ở FPT, ông Trương Đình Anh không thành công ở cả hai góc độ này, hay nói đúng hơn là đã thất bại…

Bỏ “ghế”… chạy lấy người

Cuộc họp cuối tháng 8.2012 với HĐQT FPT kết thúc, ông Trương Đình Anh ăn nói rất “khí thế” sau khi các chỉ tiêu về kế hoạch doanh số và lợi nhuận đã được điều chỉnh giảm nhằm giảm áp lực cho ban điều hành, theo đó kế hoạch doanh số giảm xuống chỉ còn 26.072 tỉ đồng và lợi nhuận là 2.547 tỉ đồng.

Và đúng như cam kết, vị CEO này đã đi làm trở lại vào ngày 17.9. Thế nhưng chỉ đúng 9 ngày sau, ông Trương Đình Anh xin từ nhiệm với lý do có sự bất đồng về hoạch định chiến lược và cách thức điều hành tập đoàn.

Song trên thực tế, nhìn vào kết quả kinh doanh 8 tháng đầu năm 2012 của FPT cũng cho thấy tập đoàn này vẫn đang gặp không ít khó khăn. Doanh thu mới đạt gần 15.300 tỉ đồng và lợi nhuận gộp trước thuế đạt 1.540 tỉ đồng.

Như vậy chỉ còn 4 tháng nữa nhưng FPT phải giải quyết cho được vấn đề thêm gần 11.000 tỉ đồng doanh thu và khoảng 1.000 tỉ đồng lợi nhuận, tính ra mỗi tháng còn lại bình quân phải đạt được khoảng 2.750 tỉ đồng doanh thu và 250 tỉ đồng lợi nhuận.

Nếu so với mức bình quân tháng của 8 tháng qua - doanh thu đạt hơn 1.900 tỉ đồng/tháng và lợi nhuận đạt hơn 192 tỉ đồng/tháng - thì yêu cầu cho những tháng cuối năm là áp lực quá lớn, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam còn rất nhiều khó khăn.

Điều đó cho thấy, khả năng FPT ngay cả khi đã điều chỉnh chỉ tiêu kế hoạch và CEO Trương Đình Anh được cho là tài ba đã quay lại, cũng không có gì chắc chắn là sẽ hoàn thành kế hoạch do HĐQT thông qua.

Nhìn vào viễn cảnh như vậy, một CEO như Trương Đình Anh sẽ phải tính toán kỹ lưỡng để quyết định tiếp tục ở lại hay ra đi. Nhưng dù thế nào đi nữa, ông Trương Đình Anh cũng không tránh được cái tiếng CEO thất bại.

Ông Trương Đình Anh thất bại ở ít nhất ba khía cạnh: Không hoàn thành được kế hoạch, không hòa hợp được với tư tưởng của HĐQT và không được lòng các Cty thành viên và nhân viên.

Trong khoảng 16 tháng rưỡi cầm trịch điều hành FPT, ông Trương Đình Anh chưa để lại dấu ấn gì ngoài chiến lược “One FPT” nhằm thâu tóm quyền lực về một mối.

Và trên thực tế, mô hình “One FPT” đã được ông Trương Đình Anh tiến hành theo một cách thức khắc nghiệt hơn bao giờ hết. Và khi “One FPT” của ông Trương Đình Anh thất bại ngay trong lòng người FPT, thì đây cũng trở thành sự thất bại của tập đoàn này trong việc tìm một hướng đi, mô hình mới.

Khác biệt, bất đồng và tổn thương…

Chính mô hình “One FPT” kia là nguồn cơn âm ỉ trong nội bộ, khiến cho các Cty thành viên cảm thấy mất tự chủ và bức bối, thậm chí âm thầm chống đối lại vị CEO trẻ. 

Trên thực tế, thời kỳ ông Trương Đình Anh làm CEO là thời kỳ FPT có nhiều xáo trộn đắng cay nhất. Thời ông Trương Gia Bình làm CEO, ông như vị vua, nói không ai dám cãi.

Nhưng khách quan mà nói, ông Bình đủ biết phải mềm mại và khéo léo để an dân. Thời ông Nam, vị tiến sĩ xuề xòa và vui vẻ, ít thể hiện áp lực dồn lên các Cty thành viên.

Nhưng sang thời ông Trương Đình Anh, từ FPT Telecom - là nơi ông có vai trò sáng lập và điều hành thành công, nên nắm quyền sinh sát và những người dưới quyền phải chịu - ông nóng vội nhảy sang “bình định” các Cty thành viên khác với không ít công thần, thì gặp ngay sự phản ứng.

Trong lần đăng đàn ngay sau khi trở lại ghế CEO FPT, ông Trương Gia Bình đã giãi bày về vấn đề được xem là khác biệt hay bất đồng giữa ông Trương Đình Anh và HĐQT: “Chúng tôi thường xuyên làm việc với nhau và có nhiều cuộc nói chuyện riêng, nhưng đây là lần đầu tiên tôi nghe Đình Anh nâng cao quan điểm đến mức đó”.

Và ông Bình phác họa rõ hơn vấn đề gây nên khác biệt hay bất đồng: “Chúng tôi tin vào giá trị đồng đội và làm việc tập thể. Tinh thần đồng đội đó đòi hỏi người lãnh đạo phải biết lắng nghe, có tính thuyết phục với mọi người, bên cạnh khả năng quyết định một cách quyết liệt" - ông Bình đề cao yêu cầu "lắng nghe và thuyết phục" của lãnh đạo.

Ông Bình phân tích thêm: "Thực tiễn Đình Anh đã làm được điều này ở đơn vị do mình phát triển, nhưng gặp vô vàn khó khăn khi lên điều hành ở quy mô tập đoàn, khi phải lãnh đạo cả những đơn vị không do mình trực tiếp xây dựng, trong những lĩnh vực không thuộc thế mạnh của mình. Tôi nhìn nhận đó là sự khác biệt, còn Đình Anh có thể xem là bất đồng quan điểm”.

Cần thấy rõ rằng, ông Trương Đình Anh cho rằng có sự bất đồng với HĐQT cũng chỉ nói từ một phía. Sâu hơn nữa, các Cty thành viên trong FPT cũng bất đồng với quan điểm điều hành kinh doanh của ông Trương Đình Anh.

Khi ông Trương Đình Anh dùng lời lẽ sốc như thế này: “Tôi thấy hai đơn vị này (phân phối và tích hợp hệ thống) uống liều thuốc cải cách hơi chậm. Càng để lâu càng phát sinh nhiều vấn đề”, thì có mấy vị lãnh đạo và nhân viên của hai trụ cột lớn chống đỡ nên FPT này không cảm thấy bị tổn thương? Nếu họ chưa chống đối ra mặt với Trương Đình Anh, có thể vì còn đắn đo về uy của ông chú Trương Gia Bình mà thôi.

Chính vì thế, sự trở lại của ông Trương Gia Bình có thể là phương án ổn thỏa nhất: Sẽ giải quyết được tình trạng trên bảo dưới không nghe; với cái uy của mình, ông cũng dễ hàn gắn những tổn thương phát sinh dưới thời cựu CEO Trương Đình Anh hơn.

Ông Trương Đình Anh đã trở thành cựu CEO của FPT. Sự ra đi này còn cho thấy một thất bại, đó là cách làm nhân sự CEO của FPT.

Ông Trương Đình Anh đã được ưu ái quy hoạch và cơ cấu từ sớm, nhưng rồi cũng không thành công. Chính ông Trương Gia Bình đã phải nhìn nhận: “Chủ định chọn duy nhất một ứng viên cho vị trí tổng giám đốc không hẳn là một cách làm đúng”.